Август 2nd, 2008 admin
Мы берем на себя ответственность за результат у клиента, а не только за качество наших методов и продуктов. Добиваемся конечной эффективности использования недвижимости. То есть мы - реальные реформисты. Мы воспитываем заказчиков и государственные органы, ориентируя их на результат у клиента. Это также источник уважения к нам с их стороны.
Мы готовы отказаться от проекта, если он негативно скажется на результате у клиента. Практически это означает, что если проект закончен, а реальный эффект еще не проявился, мы за средства нашей фирмы доводим свою работу до эффекта в том виде, как мы его понимаем.
Здесь видна важная, хотя, может быть, и не всеобщая, особенность идеологии - готовность жертвовать чем-то ради своих ценностей.
На практике работа над идеологией фирмы иногда не имеет столь классического названия, а заказчик формулирует свой запрос консультанту в каком-то своеобразном выражении.
Вот пример одной крупной корпорации. Ее заказ звучал так: «Формирование социального кодекса компании “К°”». Мы предложили определить состав группы участников этой работы со стороны клиента. Но, как это часто бывает в крупных компаниях, руководство считало, что основную работу должны делать сами консультанты, оставляя за собой роль эдакого приемщика заказанных работ. С нашей стороны было бы неконсультационно соглашаться на заведомую подмену реального организационного развития фирмы ее имитацией. Мы все же начали обсуждать различные идеологемы, которые могли бы точнее выразить социальные устремления нашего заказчика. Я предложил концепцию “эффективного собственника ” в том виде, как она изложена в этой книге ранее (см. раздел “Типология клиентов”). А для описания сферы и видов социальной ответственности заказчика я предложил набор основных понятий для выработки единого языка, необходимого для успеха совместной работы. Думаю, что он Вам понадобится, а уж как минимум будет интересен. Поэтому привожу его полностью.
Словарь понятий, необходимых для разработки социального кодекса компании “К°”
1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
метод,
результат,
фирма,
эффект
Связанные записи
Июль 25th, 2008 admin
Идеология же прокламируется, демонстрируется, входит в имидж компании, ее рекламу, иногда и миссию. Ясно, что корпоративная культура и идеология компании тесно связаны, и не всегда между ними есть различие. Например, обязательность, верность слову, будучи освоены во внутриорганизацион-ных отношениях, вполне могут быть транслированы на отношения с внешними субъектами и стать основой как для развития организационной культуры, так и для идеологии фирмы.
Мне приходилось работать над инновационной идеологией фирмы. В разделе об инноватике я приведу примеры. Участвовал я и в разработке идеологии тотального качества, которая, конечно же, не сводится к сертификации по ISO. Клиентная ориентация тоже была в моей практике в качестве ведущей идеологемы.
Надо признать, что знакомство с идеологиями разных компаний показывает немалую долю демагогии, фальши, когда прокламируются внешне привлекательные, но чуждые компании ценности. В самом деле, в буклете одной крупной нефтяной компании я прочитал: “Мы одна семья!”, хотя при малейших трудностях там не постоят за увольнением, да и интереса к социальной сфере там не больше, чем у других.
Так же как и в случае с миссией, я не сразу поддаюсь на запросы своих клиентов поработать над идеологией. Хотя, если вижу подлинный интерес к какой-то рыночной ценности, - стараюсь его развить и оформить в идеологему.
Например: руководители одной фирмы, занимающейся производством и оптовой торговлей обувью, увлеченно обсуждали при мне возможность проведения с другими фирмами того же профиля совместных маркетинговых исследований внутри страны и за рубежом. Я предложил им: “Вы, по сути, ведете речь о конкурентном сотрудничестве. Давайте рассмотрим его возможности не только в этой области, а шире”. В качестве ценного понятия “конкурентное сотрудничество” было с готовностью воспринято менеджментом компании и стало важной стратагемой, т. е. фактором стратегического рывка на рынке. Впоследствии компания выступила инициатором одного из партнерств в своей отрасли по обувному сырью’.
А вот случай, когда я не только не поощрял, но и испытывал заинтересованность клиента в поиске и идеологизации важных для него ценностей.
1 Кстати, пока трудно говорить о различии между стратагемами и идеологемами, поскольку пока недостаточно опыта практической работы над теми и другими Но в данном случае они совпадают полностью или в основном. Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
компания,
культура,
практика,
фирма
Связанные записи
Июль 22nd, 2008 admin
Иначе говоря, идеология ничего не стоит, если ее не удается довести до конкретного работника. Другое дело, что среди работников есть немало таких, кого высокими ценностями не заинтересуешь. Они будут в пол-уха слушать Вас и в конце концов нетерпеливо перебьют вопросом: “Вы скажите, что я должен делать конкретно сейчас, завтра, вообще?” И это справедливо по отношению к тем, кто пришел в организацию за заработком, кого даже карьера здесь не интересует. Тогда мы должны задать ему нормативы качества, критерии оценки его труда и приучать его постепенно соответствовать им. Это значит, что идеология фирмы - дело прежде всего ее лидеров, они должны быть ее авторами и носителями. Чем больше сотрудников удастся вовлечь в разработку и освоение этой идеологии сознательно и добровольно, тем эффективнее будет действовать эта идеология.
Или возьмем другую идеологему - клиентная ориентация. Тоже важная рыночная ценность и вполне заслуживает включения в идеологию фирмы. Опять же клиентура, конкуренты, поставщики оценят степень освоения фирмой этой ценности, и в случае удачи она обернется хорошей монетой. Вы спросите: “А не есть ли это организационная культура?” Почему бы и нет? Подобные ценности могут войти в привычку и реально определять поведение людей в компании. Разница только в том, что идеология фирмы обращена прежде всего вовне ее, на рынок, а корпоративная культура осваивает какие-то идео-логемы для внутренней жизни организации. Например: такая ценность, как доверие в отношениях между владельцами и наемными работниками, между руководителем и подчиненными, между центральным офисом и филиалами, очень важна для совершенствования организационных отношений, улучшает атмосферу в компании, повышает моральный комфорт, делает психологический климат в ней гораздо более привлекательным для сотрудников, и они работают старательнее, с душой. Read the rest of this entry »
Метки:
деятельность,
идея,
организация,
работник,
сотрудник
Связанные записи
Июль 20th, 2008 admin
Может быть, Вы спросите: “А когда, на какой стадии работы над стратегическим управлением стоит обращаться к теме миссии компании?” Отвечаю: по-моему, потребность в этом может возникнуть как в самом начале Вашего общения с клиентом по поводу стратегии, так и в любое другое время, когда он об этом всерьез задумается. Такое может случиться и в конце этой работы.
Советы руководителю
Не всем учебникам верьте! Их часто пишут люди, которые пользуются чужими материалами, взятыми из мемуаров предпринимателей, рекламных статей и буклетов. Они бездумно утверждают, что миссия нужна всем. И примеры приводятся простые до примитива.
А как отличить хорошую бизнес-литературу от слабой? Если автор приводит примеры из собственной практики, указывает на трудности и даже ошибки в этой практике, то такой текст я считаю содержательным и рекомендую его Вам. А остальное пригодно разве что для студентов и школьников. Если эти последние встречают в таких учебниках личную позицию автора - это ценно, беда, если там нет ничего, кроме личной позиции.
И еще. Если нам не удастся восстановить подлинную ценность миссии бизнес-организаций, то этим понятием скоро перестанут пользоваться, оно просто выйдет из управленческого словаря как бесполезное и даже нелепое. Будет очень жаль отдавать его на уничтожение вульгаризаторам. Ибо за ним стоит весьма ценный смысл. И Вы как руководитель лишитесь хорошего инструмента в работе над своим будущим.
Продолжаем разбор высших целей организации. Сами руководители иногда спрашивают нас: “Что есть философия фирмы? Какие идеологии бывают у организаций?” В большинстве случаев, настолько могу судить, такие вопросы исходят от вполне благополучных и даже процветающих организаций. Я обычно отвечаю: “Ведь есть у вас идеалы в жизни: здоровье, успех, любовь, дети, честь, добро. Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
компания,
люди,
стратегия,
управление
Связанные записи
Июль 17th, 2008 admin
И только потом мы разработали формулировку миссии фирмы в таком виде:
“Формирование новой правовой и институциональной среды, обеспечивающей экономический рост и развитие территорий посредством внедрения технологий массовой оценки и учета недвижимости в работе администраций субъектов Российской Федерации и местного самоуправления.
Помочь территориям существенно повысить эффективность использования недвижимости через грамотную налоговую политику.
В отличие от конкурентов мы решаем эти задачи не по частям, а комплексно”.
Давайте не будем навязывать нашим клиентам миссионерство. В бизнесе это бывает, но не в этом забота консультантов по управлению. Мы ясно понимаем, что выход на миссию не означает отрыва от бизнеса, от его выгоды и здорового эгоизма. Формулировка миссии должна соединять это последнее с заботой о чем-то большем. Посмотрите на следующий пример из моей практики.
Строительная компания специализируется на возведении разного рода объектов из металлических конструкций, начиная от складов, ангаров, офисов -вплоть до жилых домов. На мой вопрос “А действительно ли вам нужна миссия или это дань моде?” - высшие менеджеры этой компании всерьез ответили: “Видите ли, наши деловые интересы прямо совпадают с прогрессивными тенденциями в мировой стройиндустрии, где традиционное господство бетона становится тормозом развития отрасли и экономики в целом. Металлические конструкции способны заменить бетон с огромной эффективностью. И мы, конечно, заинтересованы в ускорении этой тенденции в России”. Вот что получилось:
Миссия строительной компании N: создать в России новый рынок
“анти-бетон”, ускорить вытеснение железобетона
металлическими конструкциями
Сейчас в США уже 80% зданий строится из металлоконструкций.
В сравнении с металлическими конструкциями:
Достоинства бетона:
- огнестойкость (металлу требуется защита); - коррозионная стойкость
Недостатки бетона:
- не держит прогибы; - много дельность (много операций); - тяжелый (дорого обходится доставка); - выгоден только при больших объемах заказов; - нетехнологичный на объекте; - зимой дорого (сезонность).
Сравнительные недостатки металлоконструкций:
- малая огнестойкость; - коррозионность
Советы консультанту
Клиент очень ценит профессионализм и по разным косвенным признакам умеет его замечать и оценивать. В случае с миссией наш профессионализм как раз и проявляется в том, что мы не следуем общей моде, что мы противостоим
неизбежному для нее упрощению и оглуплению действительно ценных понятий. Кроме того, клиент ценит самостоятельность и обоснованность позиции консультанта. И если мы умеем продемонстрировать преимущества профессионального взгляда над обыденным, то сильно выигрываем в его глазах. Не стоит сбиваться на сервильность, не стоит угождать вульгарному заказу. Давайте поможем руководителям грамотно обращаться с собственными целями, тем более если это высшие цели организации. Это требует труда и напряжения, иногда оппонирования практическому менеджменту. Куда проще поднести клиенту на подносе заказанное им блюдо. Но ведь мы должны не услужить, а помочь! Если, конечно, Вы принимаете такое понимание своей миссии консультанта по управлению. И только потом мы разработали формулировку миссии фирмы в таком виде:
“Формирование новой правовой и институциональной среды, обеспечивающей экономический рост и развитие территорий посредством внедрения технологий массовой оценки и учета недвижимости в работе администраций субъектов Российской Федерации и местного самоуправления.
Помочь территориям существенно повысить эффективность использования недвижимости через грамотную налоговую политику. Read the rest of this entry »
Метки:
бизнес,
клиент,
оценка,
управление,
фирма
Связанные записи
Июль 15th, 2008 admin
Тут мы вступаем на очень спорную территорию, и я хорошо знаю, с какой глубокой стереотипией приходится иметь дело.
Миссия - одно из самых несчастных понятий в современном управлении. У него горькая судьба, похожая, например, на понятие “обратная связь”.
В самом деле, как поругана, а теперь уже почти утеряна замечательная идея кибернетики об обратной связи. Первоначально под ней подразумевалась передача сигналов о результатах управляющего воздействия на сам орган управления, с тем чтобы он мог скорректировать свои воздействия на этот же объект на последующих шагах управления им. Это совсем не то, что ответная реакция, когда мы обращаемся, например, к аудитории с какими-то мыслями, информацией, упражнениями и просим ее высказать свои суждения по этому поводу, оценки нашей работы и т. д. Смысл обратной связи едва ли не полностью вытеснен элементарной “ответной реакцией”. И кто теперь помнит, в чем подлинный смысл этой важнейшей категории кибернетики.
С миссией произошло примерно то же. Поначалу эта категория была введена в управленческий оборот с действительно очень важным смыслом, отражающим происхождение этого слова. Миссия оригинально означала - послание о предназначении. В стратегическом управлении она трактуется как роль организации во внешней среде, вклад ее в развитие города, региона, страны, человечества, отрасли, профессии. При этом вклад должен быть сознательным, спланированным, выходящим за пределы текущих потребностей бизнеса, хотя и совпадающим с его спецификой.
Но посмотрите, что осталось от этого благородного понятия в таких весьма распространенных формулировках миссий разных очень даже известных и передовых компаний.
- “Наша миссия состоит в наилучшем удовлетворении потребностей наших
клиентов в таких-то изделиях”.
- “Наша компания считает своей миссией неуклонное повышение качества
продукции наших клиентов за счет использования того оборудования, ко
торое мы с готовностью предоставляем им”…
Примитивная телеономия! Все равно, что утверждать: “Миссия селедки -кормить трудящихся”… Разве у этих поставщиков есть иной выбор? Что будет с ними, если они будут поставлять не лучшее оборудование? Что будет с ними, если они вздумают не наилучшим образом удовлетворять потребности своих клиентов? Их вытеснят конкуренты. Возьмем вторую формулировку: ведь качество работы упомянутых там клиентов есть естественное следствие поставок хорошего оборудования, а не нашей псевдозаботы о каких-то неизвестных нам потребителях. Тут мы имеем дело с самой распространенной ошибкой в формулировании миссии организации - сведение ее к специфике бизнеса. Read the rest of this entry »
Метки:
клиент,
компания,
критерий,
организация,
связь
Связанные записи
Июль 12th, 2008 admin
Мы уже договорились, что VISION не проект и не программа. На рис. 22 видно, что исходное состояние обозначено прямыми линиями и углами, а VISION - волнистой, произвольной линией. Лучше бы его изобразить пунктиром. Более того: чем точнее VISION, тем менее он достижим. Он не выносит высокой точности, ибо рассчитан на постоянные изменения. По мере приближения к нему VISION уточняется, корректируется настолько, что даже может и противоречить первому варианту. Но все же он должен быть практичным, достижимым.
VISION не может быть идеалом. Почему? Потому что идеал недостижим, он вечно несовместим с повседневностью, она противна ему. В то время как VISION должен быть досягаем, иначе он демотивирует, разочаровывает. Этой ошибки визионерам также следует избегать.
Подумайте сначала: нужен ли Вашему клиенту VISION? Удержите его от соблазна следовать моде или показухе. Для этого задайте ему такой вопрос: какой вы видите вашу организацию, скажем, через 5-8 лет? Или иначе: какой ваша фирма должна стать в далеком будущем? Очень может быть, он ответит: “Я и на неделю вперед не могу заглянуть!” И объяснит это чрезмерной загруженностью текучкой либо все той же крайней ‘неопределенностью будущего. Бывают уставшие организации, они идут туда, куда толкают обстоятельства.
Попробуйте еще один заход: дайте свою версию будущего ближайшего конкурента, т. е. помогите ему взглянуть на VISION конкурента глазами консультанта. Он может озадачиться: “Тогда и я могу…” - начнет размышлять он. Вполне возможно, однако, что он останется равнодушным, а то и враждебным к бизнес-мечтаниям. И ладно.
Советы руководителю
Есть субъективные границы для визионерства: нежелание, непонимание, интеллектуальная лень. Но есть и объективные причины - невнимание руководителей к подобным занятиям. Скажем, оптовая фирма занята кондитерским бизнесом. Ею охвачено больше четверти регионального рынка, претендовать на большее - значит конфликтовать с антимонопольным ведомством. Read the rest of this entry »
Метки:
бизнес,
вариант,
конкурент,
состояние,
фирма
Связанные записи
Июль 10th, 2008 admin
Визионерами, как уже говорилось, могут быть главы компаний со своими управленческими командами либо в одиночку. Некоторые скрывают VISION своего бизнеса. В этом случае они упускают большую подъемную силу этого управленческого феномена.
VISION - мощный мотиватор. Эту его способность давно оценили идеологи, политики, начиная массовые, исторические движения колоссальных масштабов, воодушевляя образом желаемого будущего целые народы и континенты. Все помнят, какой мощной силой стала идея коммунизма, образ коммунистического общества. Сколько самопожертвований, страданий, крови приносили люди, стремясь в это будущее. А разве мало примера идеи европейского объединения, которой уже около века? А какой движущей силой оказался сионизм, призвавший евреев со всех концов Земли собраться к горе Сион, сердцу Израиля! Может быть, исторический идеализм уходит в прошлое, уступая место расчетам и планам, т. е. прагматизму. Впрочем, вряд ли. Мы еще будем свидетелями появления новых национальных и всемирных VISION.
А личный VISION? Кому не знакомы с детства вопросы окружающих: “Ты каким хочешь вырасти? Как дядя Боря или как дедушка?” Ребенку предлагают выбрать желаемый образ его будущего, ориентируясь на уже состоявшиеся судьбы, либо выстроить какой-то свой.
Получается, что VISION отражает смысл жизни человека, организации, общества. В условиях высокой неопределенности будущего он дает и некоторое восполнение реальности, в максимально возможной мере структурируя ее. Иногда VISION специально усиливают некоторыми лозунгами - слоганами, если выражаться на профессиональном жаргоне. Например, одна туристическая компания сформулировала такой слоган: «Мы единственное место в городе, где вам никогда не скажут “нет”!». Этим они подчеркивали готовность сотрудников предлагать любому клиенту бесконечное разнообразие вариантов. И только сам клиент может отказаться от предложения фирмы.
КАКОЙ мы видим НАШУ ОРГАНИЗАЦИЮ ЧЕРЕЗ 3-5 ЛЕТ?
Структурная политика
Read the rest of this entry »
Метки:
бизнес,
компания,
люди,
политика,
фирма
Связанные записи
Июль 7th, 2008 admin
VISION фирмы по производству и продаже офисной мебели: “Через 12 лет свой завод в Северной Америке”. Далее следует обоснование, почему именно такая цель приоритетна, какие для этого нужно пройти стадии и что необходимо предпринять.
* * *
Еще один мой клиент сформулировал свой VISION следующим образом: “Свой офис в центре города”. Сам визионер, т. е. автор этого VISION, вкладывал в такой образ очень многое. Фактически это означало вхождение в элиту областного бизнеса, достижение такого уровня развития своей компании, когда он окажется в силах без особого напряжения содержать такой офис по наивысшим ценам.
Назначение VISION
Итак, мы видим, что VISION не есть ни проект, ни программа. Обычно это сугубо качественное изображение желаемого состояния на более-менее длительную перспективу. Иногда даже дата ставится условная или отсутствует совсем. Это именно образ желаемого будущего. Хронологическое время заменяется временем социальным, где единица времени не год, месяц, день, а расстояние между двумя событиями
Повторяю: все эти особенности работы над VISION очень смущают многих руководителей, привыкших к количественной определенности, к расчетам. Что ж, они могут определять свой VISION и в терминах объемов оборота, размеров прибыли и т. д. Например: “Через три года выйти на миллиардный обо-РОТ (в долларовом выражении)”.
В моей практике тоже немало случаев конкретизации VISION во вполне измеряемых показателях, хотя измерения эти существенно пересматриваются По мере приближения задаваемых сроков.
Вот пример количественного выражения VISION одного предприятия, сделанного в 2002 г.:
Темпы роста
В 2010 г.
В 2006 г.
На 30%
Выпуск материалов
На 60%
В 3,3 раза
Выпуск
готовых изделий на “чужих” производствах
В 5 раз
ВЗ раза
Переработка собственных материалов в готовые изделия
В 4 раза
В Зраза
Переработка собственных материалов за рубежом
100000м
Производство из давальческого сырья
150000м
45 000 ед.
Создание собственного производства готовых изделий
200 000 ед.
7 дилеров
Расширение дилерской сети
10 дилеров
На 40% гот. изделий На 10% материалов
Реализация через дилеров
На 60% гот. изделий На 20% материалов
Ближнем
Создание представительства нашей компании за рубежом | Дальнем
Конкурентное сотрудничество: Создание некоммерческого партнерства из 8 предприятий-конкурентов для ведения общей маркетинговой политики
Создание объединения общественных производителей для: - контроля над поставщиками, - создания собственной лаборатории, - создания розничной сети, - сертификации - market-making на рынке материалов и готовых изделий
Еще пример VISION моего клиента, специализирующегося на производстве и монтаже окон во всех видах зданий. Посмотрите внимательно: тут Вы найдете некоторые издержки, о которых говорилось выше.
Такова противоречивая практика - что получилось, то получилось. Судите строго.
VISION фирмы “Окно” через 3-5 лет
Основная задача: войти в первую тройку рынка Москвы.
Основные признаки: Read the rest of this entry »
Метки:
бизнес,
клиент,
производство,
фирма,
цель
Связанные записи
Июль 5th, 2008 admin
В управлении фирмы предполагается создание инновационного механизма развития через кружки качества, временные целевые группы, конкурсы по профессии, штабные сессии высшего руководящего состава и т. д.
Получают также развитие внешние связи через т. н. конкурентное сотрудничество - вхождение совместно с другими такими же фабриками в партнерство по тканям и в партнерство по одежде. Замысел такого рода партнерств -в проведении совместных маркетинговых исследований, когда все участники выигрывают одинаково в сравнении между собой, но существенно больше в сравнении с теми, кто в партнерство не входит. Одновременно внешние связи выходят за рубеж в виде создания представительств по тканям и швейным изделиям в разных странах, а также через организацию отделки ткани на зарубежных фабриках, известных высочайшим качеством отделочных работ.
Разумеется, к этому VISION прилагаются и производственно-финансовые расчеты. Например, определяется рост выпуска тканей, одежды, есть бизнес-план на создание своего швейного производства, подсчитываются необходимые масштабы дилерской сети и объемы реализации через нее и через собственные каналы сбыта.
Было важно также рассчитать рост объемов производства и сбыта таким образом, чтобы темпы этого роста опережали на определенный процент ожидаемые темпы роста объемов спроса. То есть удельный вес фабричной продукции на рынке должен также возрастать, не ограничиваясь ростом в абсолютном измерении. Рассматривались также варианты конгломеративной диверсификации через создание новых бизнес-единиц, не связанных с основным производством (рис. 21).
* * *
Пример консультационной фирмы на рынке недвижимости (VISION на 5 лет). Как и многие организации, продвигающие макроэкономические реформы, эта фирма долгое время жила на гранты разнообразных международных фондов. За счет этих грантов фирма разрабатывала весьма полезные, приближенные к российским условиям методы активизации рынка недвижимости в городах и регионах. Ее заказчиками были мэрии, областные и республиканские администрации и местные парламенты. Конечно, гранты давали неплохие гонорары, а также некоторую независимость фирмы от заказчиков. Последние действительно не были клиентами, поскольку не сами оплачивали работу фирмы, а иногда просто снисходительно соглашались на сотрудничество с ней из любопытства или потому, что неудобно было отказаться.
Квалификация сотрудников фирмы была очень высокой. Это были люди, вышедшие из Read the rest of this entry »
Метки:
производство,
рынок,
состав,
управление,
фирма
Связанные записи
Июль 2nd, 2008 admin
Собственно говоря, работа над образом желаемого будущего организации -это и есть начало работы над стратегией. И даже более того, именно VISION -это первое и главное, что отличает стратегию от долгосрочного плана.
Методика работы над VISION начинает строиться с ответа на вопрос: какой мы видим свою компанию через 5-8-12 лет? Этот временной диапазон Руководящая команда компании или сам ее глава могут определять, исходя из своих амбиций, предшествующего опыта и разного рода ресурсов.
Кстати, все-таки команда, персонал, коллектив или же единолично первый руководитель? Бывает по-разному. Нередки случаи, когда у последнего
нет своих идей, и он обращается к коллективному интеллекту за помощью. Но я неоднократно встречал учредителей собственных бизнесов, которые добились многого благодаря именно силе своих воли и воображения, и они оказывались вполне способными сформулировать сильный и реалистичный VISION, который остальная часть организации принимала серьезно и благодарно. Разве что добавляя туда некоторые возможности или ограничения. И все же чаще и лучше всего эта работа идет в команде руководителей высшего звена. Можно утверждать следующее: качественную работу по стратегии очень хорошо сочетать с командообразованием или наоборот, что то же самое. Процесс ко-мандообразования надежнее всего вести в процессе работы над стратегией. Впрочем, ни один из перечисленных путей не должен быть закрыт. Приведу варианты последних VISION, которые мне приходилось разрабатывать со св<ь ими клиентами.
Для формирования VISION целесообразно пользоваться определенными стратагемами. Что такое стратагема? Это понятие, выражающее ключевую идею, преимущества в образе желаемого будущего. Стратагема характеризует новую роль, статус или состояние фирмы в будущем. Стратагемы вырабатываются управленческой командой, нередко консультанты сами вводят подходящие к контексту обсуждений некоторые варианты их как ценных понятий. Давайте рассмотрим это на конкретных примерах из моей консультационной практики.
Практические примеры VISION Read the rest of this entry »
Метки:
организация,
план,
работа,
стратегия,
фирма
Связанные записи
Июнь 27th, 2008 admin
6-й день: разработка программы реализации
- Рефлексия предыдущего дня: каковы основные различия в предлагавшихся путях решения проблем? Какие позиции разных групп и лиц выявились в ходе дискуссий? Какие различия проявились в нашей группе? Как нас восприняли другие группы? В чем причины расхождений? Насколько удалось их преодолеть?
- Характеристика ситуации в среде внедрения с точки зрения его перспектив:
что будет способствовать успеху внедрения (осознание необходимости перемен, привлекательные стороны проекта изменений и т. п.). Какие категории работников, лиц будут наиболее заинтересованы во внедрении данного проекта изменений? Что будет препятствовать его успеху (кто-то заинтересован в сохранении существующего положения, недоверие к переменам вообще и к предлагаемым в частности, затраты и т. п.). От каких категорий работников, лиц можно ожидать наибольшего сопротивления внедрению проекта? Как им компенсировать вероятные потери? Столбики факторов (способствующих и препятствующих).
- Доработка результата. Образование “группы доводки”: выделение в составе
участников работы (критерии, численность, структура); постановка задачи
группе доводки проекта до внедряемого состояния (адресат - заказчик), характер и форма конечного документа, сроки, место работы). Взаимодействие
с экспертной группой. Роль консультантов. Задание “группе доводки”.
- Реализация результата. Стратегия экспертной группы в последующий период: взаимодействие с “группой доводки”; информирование “заказчика” о предварительных результатах, подготовка проекта приказа (постановления,
решения и т. п.). Как опереться на заинтересованный контингент? Что считать внедрением? Участие консультантов. Роль других авторов найденных решений.
Заключение: обмен высказываниями: что представляла собой наша работа? Насколько успешно она прошла? Какие были трудности во взаимодействии между ее участниками? Насколько перспективна эта форма поиска решений? Можно ли было получить не меньшей ценности результаты традиционными методами (совещания, собрания, приказы и пр.)?
Пленарное собрание участников:
- доклады групп (с визуализацией);
- обсуждение и сравнение их;
- выводы.
Экспертная группа (формируется на 2-й или 3-й день)
- Взаимное знакомство: консультант, другие участники. Правила групповой
работы. Read the rest of this entry »
Метки:
группа,
программа,
работа,
ситуация,
участник
Связанные записи
Июнь 25th, 2008 admin
Выше были рассмотрены различия между природным и социальным временем как разными мерами одного и того же пространства. Однако если ключевой социальной категорией для описания социального времени предложено , считать качество времени (как социальное содержание времени природного) то нельзя не признать два важных обстоятельства:
1) качество времени субъективно, оценочно, даже идеологично, ибо BOi многом зависит от восприятия действующими в нем субъектами;
2) оценка качества времени прямо связана со стабильностью социального времени, его устойчивым ритмом, предсказуемостью, управляемостью.
Если в полном смысле слова, как было показано, социальное время определяется событиями, то отношение к этим событиям, их ожидание, планирование переживаются людьми индивидуально, личностно, хотя и под определенным культурным “контролем”.
Иначе говоря, в социальном времени есть объективная и субъективная составляющие. Первая есть т. н. самосовершающиеся процессы, закономерно наступающие изменения, которые если и зависят от людей, то на институциональном уровне (власть, партии, союзы и пр.). Вторая же - субъективная составляющая социального времени - есть собственное переживание этих событий, ценностное отношение к ним. Это субъективное время очень разнообразно, и даже длительность природного и социального времени может восприниматься по-разному различными субъектами в зависимости от типа личности, личной ситуации и т. п. Например, для кого-то нынешние реформы - взрыв застоя, полный шансов и действий. Для других они - изматывающие и бесцельные блуждания, растянувшиеся на беспредельность.
Тут надо сделать важное замечание.
Анализируя субъективное время, мы фактически имеем дело с тонкоструктурными признаками. Речь идет о содержании сознания (идеях, настроениях, оценках, ценностных ориентациях и др.), в отличие от толстоструктурных признаков, которые совпадают с объективно устанавливаемыми (полом, возрастом, социальным положением, профессией и т. д.). Конечно, тонкоструктурные признаки намного труднее улавливаются. Главное же - они гораздо более изменчивы, плывучи. Read the rest of this entry »
Метки:
бизнес,
контакт,
организация,
оценка,
ресурс
Связанные записи
Июнь 22nd, 2008 admin
Поскольку стратегии имеют дело с дальним будущим, то возможности оперирования категориями астрономического, т. е. природного, времени существенно снижаются - чем дальше, тем больше будущее пронизано неопределенностью. Нарастающая неопределенность будущего снижает наши возможности использовать цифровые обозначения времени. Раз так - приходится искать альтернативную периодизацию. Пока такой альтернативой становится т. н. социальное время.
Соотношение природной и социальной мер времени проблемно для человеческого существования как по причине их несовпадения и даже некоторой несовместимости, так и по причине все большего отрыва человеческой деятельности от естественных когда-то корней, автономизации, а может быть, и автаркии “второй природы”, т. е. социальной жизни
Разница между обеими мерами времени нарастает по параметрам, представленным в табл. 18.
Иначе говоря, астрономическое время однозначно и абсолютно, социальное же - относительно и разнообразно. Они пересекаются посредством наполнения природного времени социальным содержанием. На их пересечении возникает феномен, который можно обозначить как качество времени. Это понятие означает социальное содержание природного времени. Характеристики такого содержания меняются в зависимости от возможностей, способностей индивидов и социумов наполнять единицу природного времени событиями. Качество времени соответственно может быть низким, даже отрицательным (несчастья, неудачи). Уровень благосостояния, активность людей, развитие интеллекта и чувств, здоровье позволяют повысить качество времени.
Ускоряется, астрономические периоды между поворотными событиями все больше сокращаются.
Можно предположить, что в перспективе качество времени станет в числе ведущих параметров социального сравнения и стратификации общества. Фактически же борьба за повышение этого параметра ведется людьми давно. А в последнее время стали разрабатываться сложные технологии обеспечении
высокого качества времени в будущем. Read the rest of this entry »
Метки:
методика,
объект,
пауза,
спрос,
стратегия
Связанные записи
Июнь 20th, 2008 admin
Жизнеспособность стратегии, сама ценность ее во многом зависят от того, насколько вариативны цели и пути движения к ним. Все меньше шансов на удержание желаемых тенденций, все больше необходимости в построении синхронных или последовательных вариантов того и другого. Если сказать сильнее - одновариантные стратегии вскоре уйдут в прошлое, они не выдерживают нарастающей неопределенности, растворяются в ней.
Всем этим особенностям стратегического управления соответствуют И
консультационные методы. Они происходят из живой методологии (см. соот
ветствующую главу) и вообще процессного консультирования. К ним прежде
всего относятся: ,
- метод ценного понятия, в сущности и являющийся изложением руководителям того смысла, который содержит в себе термин “стратегическое управление”;
- метод коллективной саморефлексии, применяемый консультантом в помощь
руководителям для командного осмысления их собственной практики (через различные варианты оргдиагностики, штабных сессий, социодрамы);
- методы групповой и межгрупповой работы (см. соответствующие разде
лы) для поиска VISION, разработки специальных политик и т. д.;
- сценарный метод (см. соответствующий раздел), обеспечивающий много
вариантность как самой работы над стратегией, так и ее содержания.
Именно эти и иные подобные методы создают необходимый подъем креатива, без которого невозможно преодолеть ограниченность долгосрочного планирования, в виде которого чаще всего делаются бизнес-стратегии.
Советы руководителю
Однажды у своего клиента я увидел документ с таким названием: “Стратегия склада на 2000 год”, датированный серединой февраля того же года. Сверху был гриф: “Утверждаю, ген директор такой-то”. Read the rest of this entry »
Метки:
план,
правило,
руководитель,
стратегия,
цель
Связанные записи
Июнь 17th, 2008 admin
- От реактивности - к проактивности. Таков еще один стратегический тезис. Не следовать за спросом, а формулировать его; не реагировать на изменения рынка, а упреждать их. Речь идет об опережающей инновационное™. Но как быть с опережением в условиях столь возрастающей неопределенности? Отчасти задача решается разработкой сценарных методов. Сценарий отказывается от прогноза, он рассматривает варианты по
принципу “что будет, если…”. Стратегии становятся многовариантными.
Итак, на современном уровне работа над стратегией фирмы решительно уходит от примата количественных методов к примату качественных. Качественный подход, помимо сказанного, включает утверждения:
- расчеты не обязательно надежнее интуиции;
- экспертные суждения приобретают ведущий статус;
- организационная культура становится новым ресурсом управления;
- работа над стратегией никогда не может быть закончена;
- важно не столько наличие на фирме стратегии, сколько ведение работы
над ней.
Наконец, обновление методологии стратегической работы доходит до новых взглядов на “святая святых” современной науки - системный подход, признание границ системности (см. об этом в разделе “Живая методология”).
Что это означает практически?
Многим руководителям очень трудно признать и принять невозможность работы над будущим своих организаций т. н. качественными методами, образно, интуитивно, через экспертные мнения. Я вспоминаю разочарованные лица своих клиентов, исповедующих культ разного рода технологий, когда им приходится слышать от меня подобные тезисы. Привычка считать надежными только измерения, расчеты наталкивается на бессмысленность таковых применительно к дальнему будущему. Не надо крайностей: есть немало возможностей для формул и расчетов в работе над стратегией Но преобладают в ней качественные методы. Read the rest of this entry »
Метки:
методика,
работа,
рынок,
состав,
фирма
Связанные записи
Июнь 15th, 2008 admin
- Начинать работу над стратегией не из исходного состояния, а из образа желаемого будущего (VISION). VISION не есть проект. Даже более того -
выяснилось, что чем точнее определено желаемое состояние, тем менее оно реализуемо, тем больше оно входит в противоречие с реальностью. Это сильный контраст с предыдущим культом математической точности планов и прогнозов.
- Движение к VISION строится на основе ряда специальных политик (финансовая, имущественная, кадровая, техническая, региональная и все другие, в которых появляется необходимость). Самое трудное - согласовать эти политики между собой, ибо дают о себе знать подразделенческие интересы. Кроме того, движение к образу желаемого будущего сталируется.
Однако стадии определяются не столько календарным временем (годы, месяцы), сколько социальным, единицей которого считается интервал между двумя событиями.
- Стратегическое планирование предполагает переменчивость существующих тенденций, возможность их пересечения с новыми, пока неизвестными. Стратегия должна быть им открыта, идти навстречу непредвиденному, оставлять место для него
- Впервые признается неизбежность кризисов. Что такое кризис? Это закономерная стадия развития организации, которая характеризуется исчерпанием предыдущего ресурса и необходимостью введения в работу новых ресурсов. Иначе говоря, это не обязательно чья-то ошибка, и не всегда надо искать виновных. Кризис объективен. А вот субъективная составляющая его должна состоять в готовности к нему, еще до его наступления запасать
ресурсы как бы впрок.
Но и эта парадигма оказалась недолговечной. Ей на смену пришла концепция стратегического управления. Что нового она привнесла?
- Пришлось признать, что не из любого исходного состояния организации достижимо ее желаемое будущее. А значит, существующее состояние оценивается со стороны VISION, сегодня рассматривается из послезавтра
И тогда мы обнаруживаем несоответствие, неготовность нынешней организации к его осуществлению, откуда и возникает центральный вопрос стратегического управления: что и как надо изменить в Read the rest of this entry »
Метки:
бизнес,
критерий,
метод,
ресурс,
стратегия
Связанные записи
Июнь 10th, 2008 admin
3-й день: выявление проблем
- Рефлексия предыдущего дня: каковы основные расхождения в анализе ситуации? Чем они вызваны? Как мы выглядели в сравнении с другими группами?
- Какие противоречия характерны для данного нововведения? Разложить по средствам, целям, интересам и т. д. Противоречия между кем и кем? Между
чем и чем? Почему это противоречие нас беспокоит? Для кого именно это составляет проблему? (согласовать реестр проблем).
- Взаимосвязь проблем: выделение корневой проблемы (наиболее важной,общей, лежащей в основе других проблем). Причинно-следственные связи между проблемами. Изобразить структуру проблемного поля.
- Отделить объективные противоречия (вызванные положением участников нововведения в организационных и межорганизационных структурах) от субъективных противоречий (взаимные предубеждения, подозрения, стереотипы восприятия друг друга, личные напряжения между руководителями). Как это сказывается на ходе нововведения?
- Соотношение существующего и желаемого как проблема: как можно определить идеальное состояние организации данного и других подобных нововведений? Что из этого идеального реализуемо в принципе? Где расхождения особенно велики?
- Выдвижение стартовых проблем для решения: по актуальности, значимости по отношению к другим, решаемости. Распределить по приоритетности.
Заключение: обмен высказываниями - “что нового для себя я узнал сегодня о проблемах данного нововведения”.
Пленарное собрание участников:
- доклады групп (с визуализацией);
- обсуждение и сравнение их;
- выводы.
4-5-й дни: разработка проектов решений (2 дня)
- Рефлексия предыдущего дня: каковы основные расхождения в понимании
проблем у разных групп и категорий участников? Чем они вызваны? Как мы
выглядели в сравнении с другими группами?
- Выбор проблемы для решения: оценка проблематизационного материала с
точки зрения актуальности и решаемости, определение широкого и узкого
планов проблемы; с чего начать решение? Что дает решение данной пробле
мы? Письменное или графическое изложение предмета работы (решаемый Read the rest of this entry »
Метки:
группа,
проблема,
связь,
структура,
участник
Связанные записи
Июнь 7th, 2008 admin
Позицию ОТИЗа будет характеризовать:
- затягивание решения вопросов коммерциализации (возврат документов на доработку);
- подбор цифр, якобы свидетельствующих о неудаче коммерциализации;
- стремление создать негативное общественное мнение о коммерческих отношениях на предприятии.
ПРОГРАММА МЕЖГРУППОВОЙ РАБОТЫ ПО НОВОВВЕДЕНИЯМ
1 -и день: моногруппы (с однородным составом)
Взаимное знакомство: консультант, психолог, другие члены группы (ведомство, организация, должность, местность). Правила групповой работы. Зачем мы здесь: как мы понимаем поставленную задачу? Действительно ли актуален поиск ее решения? Что, если оставить все в нынешнем состоянии? Действительно нужно было собирать такие категории участников или нужен иной состав?
“Мы и другие”: что представляют собой остальные группы участников данной работы (о каждой группе), какое место среди них занимает наша группа? Как они нас воспринимают? Какие отношения у нас с ними в повседневной реальности (взаимопонимание, узлы расхождений, “температура” отношений)? (схема отношений “наша группа среди других”).
Анализ ситуации вокруг поставленной задачи: обмен сведениями о состоянии вопроса на сегодня (изображение состояния дел). Выявление проблем: какие противоречия в анализируемом процессе, какие трудности в решении данной задачи? Какая из проблем главная? (структура проблем).
Разработка проекта изменений: как можно решить этот комплекс проблем? С чего начать? Необходимые средства. Насколько реализуемо такое решение? Снимет ли оно полностью проблему? (изображение проекта решения). Что делают другие группы: в чем они видят главные проблемы? Какую позицию представят другие группы? Какие решения могут предложить? Насколько они правильны, эффективны?
Заключение: обмен высказываниями - “что нового я узнал о положении дел по данному вопросу”.
Пленарное собрание участников:
- доклады групп (с визуализацией);
- обсуждение и сравнение их;
- выводы. Read the rest of this entry »
Метки:
группа,
задача,
программа,
работа,
решение
Связанные записи
Июнь 5th, 2008 admin
Эксперты признали доводы, выдвинутые ролевой группой, представляющей интересы ОТИЗа, более убедительными. Были отмечены два значимых аргумента, учет которых необходим при осуществлении изменений:
1) экономизация, как ее представляли оппоненты, угрожает потерей целостности предприятия. Никто не может работать только на себя, в любой организации необходимы еще и функции, которые обеспечивают общность целей;
2) переходный период порождает угрозу дезорганизации, распада существующих отношений. Переходный процесс должен быть непродолжительным для
быстрейшего формирования новых, коммерческих отношений.
VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
Определенные в ходе коллективной работы основные группы участников процесса коммерциализации производственных отношений должны быть идентифицированы персонально. Осуществить это возможно, используя в качестве базовых те профессиональные и демографические характеристики каждой из групп, которые были установлены. Социальную базу перемен в настоящее время составляют высококвалифицированные рабочие среднего возраста. В эту же группу входят руководители цехов, опытные специалисты, недавно работающие на заводе. В центре сил сопротивления изменениям наиболее вероятно окажутся работники отделов, выполняющие задачи контроля, распределения, диспетчеризации.
Осуществляя персональную идентификацию, следует иметь в виду, что разделение персонала на движущие и противостоящие изменениям силы нельзя понимать абсолютно. В каждой профессиональной, подразделенческой, возрастной группе, несомненно, имеются работники, чьи взгляды и позиции радикально отличаются от групповых. Поэтому необходимо определить конкретные позиции работников, входящих в каждую из групп, используя методику “профильного подхода”. Предлагается реально оценить деятельностный профиль - позицию, ориентации персонала, выделить в составе упомянутых заводских отделов тех, кто поддерживает перемены. Для этого провести социологический опрос. Используя результаты анкетного исследования, можно организовать конференцию работников предприятия, стремящихся к переменам, или деловую игру с участием разных сторон и т. п.
Переходный процесс экономизации должен базироваться на следующих принципах.
1. В настоящее время в качестве движущих сил перемен может рассматриваться группа численностью около 5% персонала. Экономически и профессионально активное меньшинство способно начать изме